周毕文MPA讲座：决策篇
管理学辅导
决 策 篇 第二章 决 策
第一节 决策概述
一、决策的含义和特征
所谓决策，从广义上讲，就是作出决定，即人们为实现一定的目标，所作的行为设计及其抉择。
１、伊斯顿和拉斯维尔将决策概念 带到互动、正式和非正式关系 的层面上：
２、西蒙从理性、非理性的心理层 面考察决策；
３、林德布罗姆又加上了渐进主义 的解释；
４、阿利森则将决策附着于官僚体 系及其政治运作的模式。
理查德·施奈德将决策界定为：决策是一个过程，它是指决策者为了达到想像中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。
? 特征或属性：
⑴ 预见性
⑵ 选择性
⑶ 主观性
决策的概念
所谓决策 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
? 1、主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；
? 2、要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；
? 3 、选择调整的对象：方向、内容和方式；
? 4 、 时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。
简述决策的构成要素。
? 答：决策的构成要素有：
? 决策者；决策目标；自然状态；备选方案；决策后果；决策准则。
? 决策基本要素：决策者，决策对象，决策信息，决策方法，决策后果
决策的特点
理解记忆下列六大特性：
1、目标性
2、可行性
3、选择性
4、满意性（重点理解）
5、过程性（重点理解）
6、动态性
组织决策的特点是什么？
? 1、目标性：目标是未来完成任务的标志；
? 2、可行性：要注意实施条件的限制；
? 3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性；
? 4、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则；
? 5、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。
? 6 、 动态性：是一个不断循环的过程。
怎样理解决策的满意性？
选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则，而不是最优化原则。最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：
a、决策者了解与组织活动有关的全部信息；
b、决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解
其价值，并能据此制定初没有疏漏地行动方案；
c、决策者能够准确地计算每个方案在未来地执行结果；
d、决策者对组织在某段时 间内所要达到地结果具有一致而明确的认识。
上页条件在现实中是难以具备的，因为：
第一、从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息；
第二、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案；
第三、任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，如此行动必有风险性；
第四、即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。
为什么选择活动方案的原则是满意原则而非最优原则？
? 答：最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息。决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案。决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。
决策的过程性可以从两个方面去考察：
首先，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合，只有这一系列的具体决策已经确定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成；
其次，这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评价和选择，再到决策方案执行结果的评价，这些诸多步骤才构成了一项完整的决策，这是一个"全过程"的概念。
二、决策的内容
１、目标选择
２、方案选择
只有一个方案、没有其他选择余地的选择称为"霍布森选择"。只准挑选离围栏门最近的那匹马。
三、决策的分类与基本原则
㈠ 决策的分类
⒈ 开关式决策与旋钮式决策。
⒉ 程序性决策与非程序性决策。
⒊ 战略决策与战术决策。
⒋ 单目标决策与多目标决策。
⒌ 确定型决策、风险型决策与非 确定型决策
⒍ 个人决策与群体决策
⒎ 激进型决策与保守决策
⒏ 原始决策与追踪决策
( 追踪决策基本特征：回溯分析、非零起点、双重优化、心理障碍
⒐ 长期决策、中期决策和短期决策
⒑ 高层决策、中层决策和基层决策
⒒ 直觉决策、经验决策和推理决策
⒓ 初始决策和反馈决策
⒔ 权力型决策、妥协型决策与博
弈型决策（或竞争型决策）
⒕ 国家决策和政府决策
⒖ 经济决策与政治决策
决策的类型
组织决策可以按照不同的角度分为以下几种情况：
（一）战略决策与战术决策
（二）程序性决策与非程序性决策
（三）个体决策与群体决策
（四）初始决策与追踪决策
主要分类方式有
从决策主体来看，可分为组织决策和个人决策。
从决策要解决的问题来看，可分为初始决策和追踪决策。
从决策的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。
战略决策与战术决策
划分依据：决策调整的对象和涉及的时限，区别可以概括为以下几点：
1、从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和内容，解决"干什么"去的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决策。
2、从涉及的时 间范围来看，战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。
3、从作用和影响上看，战略决策的实施效果影响组织的效益和发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。。
程序性决策与非程序性决策
划分依据：决策问题的复杂程度和有无既定的程序可循。
程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。（一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策）
非程序性决策：为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。
个体决策与群体决策
划分依据：决策主体
个体决策的决策者是单个人，群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。
群体决策与个体决策相比具有哪些优缺点？
群体决策与个体决策相比的优点有二：
一是群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；
二是以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。
群体决策与个体决策相比的缺点是：
群体决策的效果受到群体大小、成员从众现象等因素的影响，群体决策的效率相对较低。
组织决策和个人决策的联系及区别是什么？
所谓组织决策，就是为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分作出的对组织未来一定时期内活动的选择和调整。组织决策是在环境研究的基础上制定的。
个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。
相同点：都要着眼于实现某种特定的目标。
区分点：组织决策从决策行为目的来看，它是为了组织的决策，即便这时的决策只是由组织中的某一或某些个人做出。
初始决策与追踪决策
划分依据：决策需要解决问题的性质
初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初 次选择；
追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重 新调整。
追踪决策的原因是：内外环境发生了变化。组织对环境特点的认识发生了变化。
思考这个问题：追踪决策具有哪些特点？
（1）回溯分析：是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。
（2）非零起点：追踪决策所面临的条件与对象都不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。
（3）双重优化：
第一重：不仅要优于初始决策
第二重：而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。
㈡决策的基本原则
⒈信息原则 ⒉目标原则
⒊预测原则 ⒋客观原则
⒌系统原则 ⒍智囊原则
⒎优化原则 ⒏动态原则
⒐效益原则 ⒑可行原则
四、决策的一般步骤
⒈问题发现
⒉问题确认
⒊建立议程
⒋确立目标
⒌拟定备选方案
⒍备选方案的评估
⒎行动方案的选择
决策的过程
1、发现问题
2、确定目标
3、拟订方案
4、比较和选择方案
5、执行方案
6、检查处理
1、发现问题
所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。
研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题；
（1）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？
（2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？
（3）针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？
2、确定目标
明确决策目标，要注意以下几方面要求：
（1）提出目标的最低何理想水平
（2）明确多元目标间的关系
（3）限定目标的正负面效果
（4）保持目标的可操作性
明确组织目标应进行哪些工作？
一、提出目标；
二、明确多元目标之间的相互关系，明确主要目标与非主要目标的关系；
三、建立目标：权衡目标执行的有利结果和不利结果，制定一个界限。
目标应当具备哪三个特征？
一、可以计量；
二、可以规定其期限；
三、可以确定其责任者。
4、比较和选择方案
评价和比较的主要内容主要有以下几个方面：
（1）方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本；
（2）方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益；
（3）方案实施种可能遇到的风险及活动失败的可能性。
在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：
（1）要统筹兼顾
（2）要注意反对意见
（3）要有决断的魄力
5、执行方案
将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作：
A、制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；
B、确保有关方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解；
C、运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；
D、建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。
为什么说决策是一个过程，而非瞬间行动？
答：这可以从两个方面去考察：
组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。
这一系列决策本身就是一个过程，它包含了许多工作和众多人员的参与。
五、决策的价值前提与事实前提
㈠价值前提
所谓事实因素是指决策中所依
据的客观事这。
所谓价值因素是指决策者的个
人好恶。
"决策层次系统"、"目标手段系统"
决策行为无论其重要性大小、技术性强弱都包括价值因素在内，都需要回答"值不值得去做"这样的问题。
决策中价值因素与事实因素的区分大致相当于目标与手段的区分，越是低层次的、技术性较强的决策，事实因素所占的比重越大；反之，越是高层次的战略性的决策，价值因素所占的比重越大。
决策的价值前提不是由单一因素 决定的，而是由诸多价值因素构成的价值系统决定的。
价值体系的这种矛盾性特征往往是决策者难以作出判断的重要原因。
价值判断不仅在决策的开始阶段存在，而且在整个决策过程中持续。
价值判断常常表现为价值目标的
选择。
价值目标与决策目标是既有联系又有区别的两个概念。
决策目标主要是对实践结果的预先设定，而价值目标则是对实践结果的意义的评价。
我们将决策目标称为"事"，将价值目标称为"愿"，我们将会力求"事遂人愿"，防止"事与愿违"。
㈡事实前提
特点：客观性、可检验性和变动性
事实前提与价值前提既有联系又有区别：
⒈提出问题的角度不同
⒉认识形式的表现不同
⒊影响决策的作用不同。价值前提对决策的影响主要表现在决策目标的确定上，事实前提对决策的作用主要体现在行动方案的选择上。
六、决策方法
㈠组合排列法
㈡方面排除法
㈢角色互换法
㈣"决策树"法 风险型决策中对概率的估算显得尤为重要，客观概率和主观概率
㈤非确定型决策的原则性方法
⒈乐观原则（最大最大原则）
⒉悲观原则（最大最小原则）
⒊乐观系数原则
⒋等可能性原则
⒌后悔值原则，也称萨维奇法则
风险型决策的方案选择法
风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。
(1)决策树
(2)决策表
简述决策树法及其工作步骤。
答：决策树法是风险型决策的常用方法，适用于未来可能有几种不同情况（自然状态），并且各种情况出现的概率可以根据资料来推断的情况。它用树型图来描述各方案对未来收益的计算、比较及选择。考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值。
决策树法步骤如下：
根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。
计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为备选实施的方案。
如果是多阶段或多级决策，则需重复2） 3）、4）各项工作。 、
非确定型决策的方案选择法
非确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。
四种典型的方案选择原则：
（1）乐观原则
（2）悲观原则
（3）折衷原则
（4）"最大后悔值"最小化原则
简述非确定型决策方法。
答：这种评价方法适用于人们对未来的自然状态无法作出明确估计，且各种自然状态发生的概率亦无法明确的情况。因此在比较不同方案的经济效果时，只能根据主观选择的一些原则来进行。
乐观原则
乐观原则。也叫"最大收益值规则"，是指选择在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案
悲观原则
悲观原则。也叫"小中取大规则"或"最小最大收益值规则"，是指选择在最差自然状态下仍能带来"最大收益"的方案作为实施方案。
折衷原则
折衷原则。根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。然后用各种方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的积，得出各方案的期望收益值，然后据此比较各方案的经济效果，作出选择。
最小最大后悔值规则
最小最大后悔值规则。决策者应先计算出各方案在自然状态下的后悔值（用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相减所得），然后找出每种方案的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。
七、决策的影响因素
影响组织决策的主要因素如下：
1、环境
2、组织文化
3、过去的决策
4、决策者对风险的态度
5、决策的时 间紧迫性
1、环境
外部环境对组织决策的影响表现在：
A、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；
B、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择
2、组织文化
从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响：
（1）组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；
（2）组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用；
组织文化是构成组织内部环境的注意因素。
3、过去决策
? 过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响
4、决策者对风险的态度
任何决策都带有一定程度的风险性。
愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪， 在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动 ，并会经常进行新的探索。
不愿意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动 表现出谨小慎微
具有不同风险态度的决策者，在进行决策时有哪些不同？
答：愿意承担风险的决策者，通常会在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动；而不愿意承担风险的决策者，通常只对环境作出被动的反应。
愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重制约。
5、决策的时 间紧迫性
美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时 间敏感型和知识敏感型
时 间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策（战争中经常出现）；
知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。
大纲 第二章 决 策
第一节 决策概述
一、决策的含义和特征
对决策的多种解释。理查德 施奈德的决策定义。决策的特征：
预见性，选择性．主观性。
二、决策的内容
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方案选择。
三、决策的分类与基本原则
开关式决策与旋钮式决策，
程序性决策与非程序性决策，
战略决策与战术决策，
单目标决策与多目标决策，
确定型决策、风险型决策与非确定型决策，
个人决策与群体决策，激进型决策与保守型决策，
原始决策与追踪决策。
决策的基本原则包括：
信息原则，
目标原则，
预测原则，
客观原则，
系统原则，
智囊原则，
优化原则，
动态原则，
效益原则，
可行原则。
四、决策的一般步骤
即决策过程或决策程序：问题发现，问题确认，建立议程，确立目标，拟定备选方案，备选方案的评估，行动方案的选择。
五、决策的价值前提与事实前提
价值判断在决策中的作用。价值目标与决策目标的关系。事实前提的特点：客观性、可检验性、变动性。事实前提与价值前提的区别。
六、决策方法
组合排列法，
方面排除法，
对演法，
"决策树"法，
非确定型决策的原则性方法。
第二节 预测与决策
一、预测的含义
所谓预测，就是立足于过去和现在，预料和推测事物发展的未来。
预测是人类固有的一种行为，充分体现了人类活动的主观能动性。
预测有三种类型：中长期预测、短期预测和滚动预测
预测的一般程序包括准备、实施、评价和提交。
二、预测方法
㈠专家会议法
往往被用于项目规模宏大且环境条件复杂的预测情境
局限性：
⒈人数有限，代表性不充分，看问题不全面；
⒉权威人物影响较大，容易出现"乐队效应
⒊忽视少数人的意见，表现出"从众倾向"；
⒋专家之间的交流会受到心理因素的干扰；
⒌专家的语言表达能力和信息接受能力对会议中的意见交流也会构成很大影响。
（二）德尔菲法
美国兰德公司命名。德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见的形式，使专家们在互不知晓，彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经过技术处理后会得出预测的结果。
大纲：第二节 预测与决策
一、预测的含义
预测就是立足过去与现在，预料和推测事物发展的未来。预测与决策的关系。预测的三种重要类型。预测的程序包括准备、实施、评价、提交四个阶段。
二、预测方法
专家会议法，德尔菲法，时 间序列法，回归分析法，趋势外推论、马尔可夫模型。
第三节 计划与决策
一、计划的含义
所谓计划就是对行动的预先设计，它是在决策目标指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动．
计划是决策的重要环节，它是行动方案的设计过程．
行动方案本身并不是行动，而是人们在行动之前对行动的内容、程序、方式、方法等进行的预先设计．
人的愿望与客观现实之间无疑会存在一道鸿沟，而计划正是连接这一鸿沟的桥梁．
计划源于决策的需要，在决策目标确定之后，设计达到目标的行动方案就成为决策的又一项重要内容．
计划的内容是多方面的，用５W1H法进行概括，即why(为什么做) 、what(做什么) 、who(谁去做) 、 when(何时做) 、where(何地做) 、how(怎么做)
二、计划的功能
１．保证决策目标的实现
２．有利各种资源的合理配置
３．预防意外情况对行动造成的 干扰
４．为实施控制提供依据
计划部门的具体职能包括
１．计划部门一般被视为各级决 策系统的一个重要组成部分， 往往直接隶属于上级决策机构， 受其领导和制约．
２．计划部门应包括多方面的 专业人员，并建立一个合理的 知识结构．
计划的含义和作用
1、 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时 间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
计划有正式计划与非正式计划之分。
思考：计划与决策的概念辨析？
简述计划与决策的区别与联系。
? 答：首先，计划与决策是相互区别的，因为这两项工作解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；而计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。
? 其次，计划和决策又是相互联系的，因为：第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二，在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。
2、 计划的作用具体表现在以下4个方面：
（1）为落实和协调组织活动提供保证
（2）明确组织成员行动的方向和方式
（3）为组织资源的筹措和整合提供依据
（4）为检查与控制组织活动奠定基础
计划的种类
根据划分标准的不同，计划可以区分为各种不同的类别。
1、战略计划和战术计划
2、长期计划和短期计划
3、综合性计划和专业性计划
4、指向性计划和具体计划
1、战略计划和战术计划
划分依据：根据计划对企业经营影响范围 和影响程度的不同
战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。
战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。
战略计划的基本特点：
计划所包含的时 间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度不确定性，因此，战略计划的制定者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的行动目标和经营方向。
战术计划的主要特点是：
计划所涉及的时 间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；另外，战术计划的风险程度也远较战略计划低。
简述战略计划和作业计划的区别。
答：战略计划是关于企业整体在未来的行动计划，它试图规定企业未来的总体目标以及企业在环境中的地位。作业计划则主要用于规定企业总体目标的实施细节。他们的区别在于：
1） 时 间：作业计划只涉及较短的时期，而战略计划则涉及较长的时 间范围。
2）依据：作业计划主要研究如何在已知条件下实现企业总体目标，战略计划则需要分析如何在不确定的环境中选择企业未来的行动目标，规定企业经营活动的任务。
2、长期计划和短期计划
划分依据：根据计划跨越的时 间间隔长短。
长期计划描绘了组织在一段较长时期(通常为三年或五年以上)的发展蓝图，它规定在这段较长时 间内组织以及组织的各部分从事活动应该达到什么样的状态和目标。
短期计划具体规定了组织总体和各部分在目前到未来的各个时 间间隔相对较短的时段(如一年、半年以至更短的时 间)特别是最近的时段中所应该从事的各种活动及从事该种活动所应达到的水平。
思考：
一项计划宜覆盖多长时 间间隔，应该从那些方面去考虑呢？
应考虑以下两方面的因素：
一是计划前提条件在这段时期内的明确程度能否与计划内容所要求的详尽程度相吻合；
二是当前计划影响到组织对未来许诺的程度。
3、综合性计划和专业性计划
划分依据：空间划分
综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排。
专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。
4、指向性计划和具体计划
划分依据：计划内容的详尽程度
某种计划的形式的有效性不会是固定不变的；相对不变的可能只有管理中的"权变"原则。这一原则就是指，管理工作包括计划工作在内，都必须随机应变、因地制宜，而不能够僵化、教条。
决定计划有效性的因素
（1）组织的规模和管理层次
（2）所从事业务的服务寿命周期
（3）环境的不确定性
计划工作的程序
过程大致包括五大阶段：
一、收集资料，确定计划的基本前提条件（准备）
二、确定组织目标和实现目标的总体行动方案（分析）
三、分解目标，形成合理的目标结构（分解）
四、综合平衡（平衡）
五、编制并下达执行计划（下达）
一、收集资料，确定计划的基本前提条件
关于计划前提条件的类型和性质，可以从不同角度进行分类：
（1）外部和内部的前提条件
（2）定量和定性的前提条件
（3）可控和不可控的前提条件
怎样有效地确定计划的前提条件？
要想有效地确定计划工作地前提条件，需要注意以下几点：
（1）合理选择关键性的前提条件
（2）提供多套备选的计划前提条件
（3）保证计划前提条件的协调一致
二、确定组织目标和实现
目标的总体行动计划
这一阶段计划工作的实质就是决策，它大致包括如下的工作步骤：
（1）确定组织的目标
（2）明确计划的具体前提条件
（3）提出多种可供选择的方案
（4）确定最优或最满意方案
三、分解目标，形成合理的目标结构
制定分部门及分阶段的目标具有以下方面的作用：
（1）目标分解到各个责任点上，以保证目标的一致性
（2）为组织资源和分配资源提供依据
（3）形成共通的思想状态或组织气氛
（4）指明工作努力方向
（5）形成详细指标体系
四、计划编制的综合平衡
1）分析由目标结构所决定的或与目标结构所对应的组织各部门在各时期的任务是否互相衔接和协调，因此包括任务的时 间平衡和空间平衡。
决 策 篇 第二章 决 策
第一节 决策概述
一、决策的含义和特征
所谓决策，从广义上讲，就是作出决定，即人们为实现一定的目标，所作的行为设计及其抉择。
１、伊斯顿和拉斯维尔将决策概念 带到互动、正式和非正式关系 的层面上：
２、西蒙从理性、非理性的心理层 面考察决策；
３、林德布罗姆又加上了渐进主义 的解释；
４、阿利森则将决策附着于官僚体 系及其政治运作的模式。
理查德·施奈德将决策界定为：决策是一个过程，它是指决策者为了达到想像中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。
? 特征或属性：
⑴ 预见性
⑵ 选择性
⑶ 主观性
决策的概念
所谓决策 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
? 1、主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；
? 2、要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；
? 3 、选择调整的对象：方向、内容和方式；
? 4 、 时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。
简述决策的构成要素。
? 答：决策的构成要素有：
? 决策者；决策目标；自然状态；备选方案；决策后果；决策准则。
? 决策基本要素：决策者，决策对象，决策信息，决策方法，决策后果
决策的特点
理解记忆下列六大特性：
1、目标性
2、可行性
3、选择性
4、满意性（重点理解）
5、过程性（重点理解）
6、动态性
组织决策的特点是什么？
? 1、目标性：目标是未来完成任务的标志；
? 2、可行性：要注意实施条件的限制；
? 3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性；
? 4、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则；
? 5、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。
? 6 、 动态性：是一个不断循环的过程。
怎样理解决策的满意性？
选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则，而不是最优化原则。最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：
a、决策者了解与组织活动有关的全部信息；
b、决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解
其价值，并能据此制定初没有疏漏地行动方案；
c、决策者能够准确地计算每个方案在未来地执行结果；
d、决策者对组织在某段时 间内所要达到地结果具有一致而明确的认识。
上页条件在现实中是难以具备的，因为：
第一、从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息；
第二、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案；
第三、任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，如此行动必有风险性；
第四、即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。
为什么选择活动方案的原则是满意原则而非最优原则？
? 答：最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息。决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案。决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。
决策的过程性可以从两个方面去考察：
首先，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合，只有这一系列的具体决策已经确定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成；
其次，这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评价和选择，再到决策方案执行结果的评价，这些诸多步骤才构成了一项完整的决策，这是一个"全过程"的概念。
二、决策的内容
１、目标选择
２、方案选择
只有一个方案、没有其他选择余地的选择称为"霍布森选择"。只准挑选离围栏门最近的那匹马。
三、决策的分类与基本原则
㈠ 决策的分类
⒈ 开关式决策与旋钮式决策。
⒉ 程序性决策与非程序性决策。
⒊ 战略决策与战术决策。
⒋ 单目标决策与多目标决策。
⒌ 确定型决策、风险型决策与非 确定型决策
⒍ 个人决策与群体决策
⒎ 激进型决策与保守决策
⒏ 原始决策与追踪决策
( 追踪决策基本特征：回溯分析、非零起点、双重优化、心理障碍
⒐ 长期决策、中期决策和短期决策
⒑ 高层决策、中层决策和基层决策
⒒ 直觉决策、经验决策和推理决策
⒓ 初始决策和反馈决策
⒔ 权力型决策、妥协型决策与博
弈型决策（或竞争型决策）
⒕ 国家决策和政府决策
⒖ 经济决策与政治决策
决策的类型
组织决策可以按照不同的角度分为以下几种情况：
（一）战略决策与战术决策
（二）程序性决策与非程序性决策
（三）个体决策与群体决策
（四）初始决策与追踪决策
主要分类方式有
从决策主体来看，可分为组织决策和个人决策。
从决策要解决的问题来看，可分为初始决策和追踪决策。
从决策的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。
战略决策与战术决策
划分依据：决策调整的对象和涉及的时限，区别可以概括为以下几点：
1、从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和内容，解决"干什么"去的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决策。
2、从涉及的时 间范围来看，战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。
3、从作用和影响上看，战略决策的实施效果影响组织的效益和发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。。
程序性决策与非程序性决策
划分依据：决策问题的复杂程度和有无既定的程序可循。
程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。（一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策）
非程序性决策：为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。
个体决策与群体决策
划分依据：决策主体
个体决策的决策者是单个人，群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。
群体决策与个体决策相比具有哪些优缺点？
群体决策与个体决策相比的优点有二：
一是群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；
二是以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。
群体决策与个体决策相比的缺点是：
群体决策的效果受到群体大小、成员从众现象等因素的影响，群体决策的效率相对较低。
组织决策和个人决策的联系及区别是什么？
所谓组织决策，就是为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分作出的对组织未来一定时期内活动的选择和调整。组织决策是在环境研究的基础上制定的。
个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。
相同点：都要着眼于实现某种特定的目标。
区分点：组织决策从决策行为目的来看，它是为了组织的决策，即便这时的决策只是由组织中的某一或某些个人做出。
初始决策与追踪决策
划分依据：决策需要解决问题的性质
初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初 次选择；
追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重 新调整。
追踪决策的原因是：内外环境发生了变化。组织对环境特点的认识发生了变化。
思考这个问题：追踪决策具有哪些特点？
（1）回溯分析：是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。
（2）非零起点：追踪决策所面临的条件与对象都不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。
（3）双重优化：
第一重：不仅要优于初始决策
第二重：而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。
㈡决策的基本原则
⒈信息原则 ⒉目标原则
⒊预测原则 ⒋客观原则
⒌系统原则 ⒍智囊原则
⒎优化原则 ⒏动态原则
⒐效益原则 ⒑可行原则
四、决策的一般步骤
⒈问题发现
⒉问题确认
⒊建立议程
⒋确立目标
⒌拟定备选方案
⒍备选方案的评估
⒎行动方案的选择
决策的过程
1、发现问题
2、确定目标
3、拟订方案
4、比较和选择方案
5、执行方案
6、检查处理
1、发现问题
所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。
研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题；
（1）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？
（2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？
（3）针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？
2、确定目标
明确决策目标，要注意以下几方面要求：
（1）提出目标的最低何理想水平
（2）明确多元目标间的关系
（3）限定目标的正负面效果
（4）保持目标的可操作性
明确组织目标应进行哪些工作？
一、提出目标；
二、明确多元目标之间的相互关系，明确主要目标与非主要目标的关系；
三、建立目标：权衡目标执行的有利结果和不利结果，制定一个界限。
目标应当具备哪三个特征？
一、可以计量；
二、可以规定其期限；
三、可以确定其责任者。
4、比较和选择方案
评价和比较的主要内容主要有以下几个方面：
（1）方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本；
（2）方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益；
（3）方案实施种可能遇到的风险及活动失败的可能性。
在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：
（1）要统筹兼顾
（2）要注意反对意见
（3）要有决断的魄力
5、执行方案
将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作：
A、制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；
B、确保有关方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解；
C、运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；
D、建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。
为什么说决策是一个过程，而非瞬间行动？
答：这可以从两个方面去考察：
组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。
这一系列决策本身就是一个过程，它包含了许多工作和众多人员的参与。
五、决策的价值前提与事实前提
㈠价值前提
所谓事实因素是指决策中所依
据的客观事这。
所谓价值因素是指决策者的个
人好恶。
"决策层次系统"、"目标手段系统"
决策行为无论其重要性大小、技术性强弱都包括价值因素在内，都需要回答"值不值得去做"这样的问题。
决策中价值因素与事实因素的区分大致相当于目标与手段的区分，越是低层次的、技术性较强的决策，事实因素所占的比重越大；反之，越是高层次的战略性的决策，价值因素所占的比重越大。
决策的价值前提不是由单一因素 决定的，而是由诸多价值因素构成的价值系统决定的。
价值体系的这种矛盾性特征往往是决策者难以作出判断的重要原因。
价值判断不仅在决策的开始阶段存在，而且在整个决策过程中持续。
价值判断常常表现为价值目标的
选择。
价值目标与决策目标是既有联系又有区别的两个概念。
决策目标主要是对实践结果的预先设定，而价值目标则是对实践结果的意义的评价。
我们将决策目标称为"事"，将价值目标称为"愿"，我们将会力求"事遂人愿"，防止"事与愿违"。
㈡事实前提
特点：客观性、可检验性和变动性
事实前提与价值前提既有联系又有区别：
⒈提出问题的角度不同
⒉认识形式的表现不同
⒊影响决策的作用不同。价值前提对决策的影响主要表现在决策目标的确定上，事实前提对决策的作用主要体现在行动方案的选择上。
六、决策方法
㈠组合排列法
㈡方面排除法
㈢角色互换法
㈣"决策树"法 风险型决策中对概率的估算显得尤为重要，客观概率和主观概率
㈤非确定型决策的原则性方法
⒈乐观原则（最大最大原则）
⒉悲观原则（最大最小原则）
⒊乐观系数原则
⒋等可能性原则
⒌后悔值原则，也称萨维奇法则
风险型决策的方案选择法
风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。
(1)决策树
(2)决策表
简述决策树法及其工作步骤。
答：决策树法是风险型决策的常用方法，适用于未来可能有几种不同情况（自然状态），并且各种情况出现的概率可以根据资料来推断的情况。它用树型图来描述各方案对未来收益的计算、比较及选择。考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值。
决策树法步骤如下：
根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。
计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为备选实施的方案。
如果是多阶段或多级决策，则需重复2） 3）、4）各项工作。 、
非确定型决策的方案选择法
非确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。
四种典型的方案选择原则：
（1）乐观原则
（2）悲观原则
（3）折衷原则
（4）"最大后悔值"最小化原则
简述非确定型决策方法。
答：这种评价方法适用于人们对未来的自然状态无法作出明确估计，且各种自然状态发生的概率亦无法明确的情况。因此在比较不同方案的经济效果时，只能根据主观选择的一些原则来进行。
乐观原则
乐观原则。也叫"最大收益值规则"，是指选择在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案
悲观原则
悲观原则。也叫"小中取大规则"或"最小最大收益值规则"，是指选择在最差自然状态下仍能带来"最大收益"的方案作为实施方案。
折衷原则
折衷原则。根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。然后用各种方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的积，得出各方案的期望收益值，然后据此比较各方案的经济效果，作出选择。
最小最大后悔值规则
最小最大后悔值规则。决策者应先计算出各方案在自然状态下的后悔值（用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相减所得），然后找出每种方案的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。
七、决策的影响因素
影响组织决策的主要因素如下：
1、环境
2、组织文化
3、过去的决策
4、决策者对风险的态度
5、决策的时 间紧迫性
1、环境
外部环境对组织决策的影响表现在：
A、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；
B、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择
2、组织文化
从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响：
（1）组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；
（2）组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用；
组织文化是构成组织内部环境的注意因素。
3、过去决策
? 过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响
4、决策者对风险的态度
任何决策都带有一定程度的风险性。
愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪， 在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动 ，并会经常进行新的探索。
不愿意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动 表现出谨小慎微
具有不同风险态度的决策者，在进行决策时有哪些不同？
答：愿意承担风险的决策者，通常会在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动；而不愿意承担风险的决策者，通常只对环境作出被动的反应。
愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重制约。
5、决策的时 间紧迫性
美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时 间敏感型和知识敏感型
时 间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策（战争中经常出现）；
知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。
大纲 第二章 决 策
第一节 决策概述
一、决策的含义和特征
对决策的多种解释。理查德 施奈德的决策定义。决策的特征：
预见性，选择性．主观性。
二、决策的内容
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方案选择。
三、决策的分类与基本原则
开关式决策与旋钮式决策，
程序性决策与非程序性决策，
战略决策与战术决策，
单目标决策与多目标决策，
确定型决策、风险型决策与非确定型决策，
个人决策与群体决策，激进型决策与保守型决策，
原始决策与追踪决策。
决策的基本原则包括：
信息原则，
目标原则，
预测原则，
客观原则，
系统原则，
智囊原则，
优化原则，
动态原则，
效益原则，
可行原则。
四、决策的一般步骤
即决策过程或决策程序：问题发现，问题确认，建立议程，确立目标，拟定备选方案，备选方案的评估，行动方案的选择。
五、决策的价值前提与事实前提
价值判断在决策中的作用。价值目标与决策目标的关系。事实前提的特点：客观性、可检验性、变动性。事实前提与价值前提的区别。
六、决策方法
组合排列法，
方面排除法，
对演法，
"决策树"法，
非确定型决策的原则性方法。
第二节 预测与决策
一、预测的含义
所谓预测，就是立足于过去和现在，预料和推测事物发展的未来。
预测是人类固有的一种行为，充分体现了人类活动的主观能动性。
预测有三种类型：中长期预测、短期预测和滚动预测
预测的一般程序包括准备、实施、评价和提交。
二、预测方法
㈠专家会议法
往往被用于项目规模宏大且环境条件复杂的预测情境
局限性：
⒈人数有限，代表性不充分，看问题不全面；
⒉权威人物影响较大，容易出现"乐队效应
⒊忽视少数人的意见，表现出"从众倾向"；
⒋专家之间的交流会受到心理因素的干扰；
⒌专家的语言表达能力和信息接受能力对会议中的意见交流也会构成很大影响。
（二）德尔菲法
美国兰德公司命名。德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见的形式，使专家们在互不知晓，彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经过技术处理后会得出预测的结果。
大纲：第二节 预测与决策
一、预测的含义
预测就是立足过去与现在，预料和推测事物发展的未来。预测与决策的关系。预测的三种重要类型。预测的程序包括准备、实施、评价、提交四个阶段。
二、预测方法
专家会议法，德尔菲法，时 间序列法，回归分析法，趋势外推论、马尔可夫模型。
第三节 计划与决策
一、计划的含义
所谓计划就是对行动的预先设计，它是在决策目标指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动．
计划是决策的重要环节，它是行动方案的设计过程．
行动方案本身并不是行动，而是人们在行动之前对行动的内容、程序、方式、方法等进行的预先设计．
人的愿望与客观现实之间无疑会存在一道鸿沟，而计划正是连接这一鸿沟的桥梁．
计划源于决策的需要，在决策目标确定之后，设计达到目标的行动方案就成为决策的又一项重要内容．
计划的内容是多方面的，用５W1H法进行概括，即why(为什么做) 、what(做什么) 、who(谁去做) 、 when(何时做) 、where(何地做) 、how(怎么做)
二、计划的功能
１．保证决策目标的实现
２．有利各种资源的合理配置
３．预防意外情况对行动造成的 干扰
４．为实施控制提供依据
计划部门的具体职能包括
１．计划部门一般被视为各级决 策系统的一个重要组成部分， 往往直接隶属于上级决策机构， 受其领导和制约．
２．计划部门应包括多方面的 专业人员，并建立一个合理的 知识结构．
计划的含义和作用
1、 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时 间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
计划有正式计划与非正式计划之分。
思考：计划与决策的概念辨析？
简述计划与决策的区别与联系。
? 答：首先，计划与决策是相互区别的，因为这两项工作解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；而计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。
? 其次，计划和决策又是相互联系的，因为：第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二，在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。
2、 计划的作用具体表现在以下4个方面：
（1）为落实和协调组织活动提供保证
（2）明确组织成员行动的方向和方式
（3）为组织资源的筹措和整合提供依据
（4）为检查与控制组织活动奠定基础
计划的种类
根据划分标准的不同，计划可以区分为各种不同的类别。
1、战略计划和战术计划
2、长期计划和短期计划
3、综合性计划和专业性计划
4、指向性计划和具体计划
1、战略计划和战术计划
划分依据：根据计划对企业经营影响范围 和影响程度的不同
战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。
战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。
战略计划的基本特点：
计划所包含的时 间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度不确定性，因此，战略计划的制定者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的行动目标和经营方向。
战术计划的主要特点是：
计划所涉及的时 间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；另外，战术计划的风险程度也远较战略计划低。
简述战略计划和作业计划的区别。
答：战略计划是关于企业整体在未来的行动计划，它试图规定企业未来的总体目标以及企业在环境中的地位。作业计划则主要用于规定企业总体目标的实施细节。他们的区别在于：
1） 时 间：作业计划只涉及较短的时期，而战略计划则涉及较长的时 间范围。
2）依据：作业计划主要研究如何在已知条件下实现企业总体目标，战略计划则需要分析如何在不确定的环境中选择企业未来的行动目标，规定企业经营活动的任务。
2、长期计划和短期计划
划分依据：根据计划跨越的时 间间隔长短。
长期计划描绘了组织在一段较长时期(通常为三年或五年以上)的发展蓝图，它规定在这段较长时 间内组织以及组织的各部分从事活动应该达到什么样的状态和目标。
短期计划具体规定了组织总体和各部分在目前到未来的各个时 间间隔相对较短的时段(如一年、半年以至更短的时 间)特别是最近的时段中所应该从事的各种活动及从事该种活动所应达到的水平。
思考：
一项计划宜覆盖多长时 间间隔，应该从那些方面去考虑呢？
应考虑以下两方面的因素：
一是计划前提条件在这段时期内的明确程度能否与计划内容所要求的详尽程度相吻合；
二是当前计划影响到组织对未来许诺的程度。
3、综合性计划和专业性计划
划分依据：空间划分
综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排。
专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。
4、指向性计划和具体计划
划分依据：计划内容的详尽程度
某种计划的形式的有效性不会是固定不变的；相对不变的可能只有管理中的"权变"原则。这一原则就是指，管理工作包括计划工作在内，都必须随机应变、因地制宜，而不能够僵化、教条。
决定计划有效性的因素
（1）组织的规模和管理层次
（2）所从事业务的服务寿命周期
（3）环境的不确定性
计划工作的程序
过程大致包括五大阶段：
一、收集资料，确定计划的基本前提条件（准备）
二、确定组织目标和实现目标的总体行动方案（分析）
三、分解目标，形成合理的目标结构（分解）
四、综合平衡（平衡）
五、编制并下达执行计划（下达）
一、收集资料，确定计划的基本前提条件
关于计划前提条件的类型和性质，可以从不同角度进行分类：
（1）外部和内部的前提条件
（2）定量和定性的前提条件
（3）可控和不可控的前提条件
怎样有效地确定计划的前提条件？
要想有效地确定计划工作地前提条件，需要注意以下几点：
（1）合理选择关键性的前提条件
（2）提供多套备选的计划前提条件
（3）保证计划前提条件的协调一致
二、确定组织目标和实现
目标的总体行动计划
这一阶段计划工作的实质就是决策，它大致包括如下的工作步骤：
（1）确定组织的目标
（2）明确计划的具体前提条件
（3）提出多种可供选择的方案
（4）确定最优或最满意方案
三、分解目标，形成合理的目标结构
制定分部门及分阶段的目标具有以下方面的作用：
（1）目标分解到各个责任点上，以保证目标的一致性
（2）为组织资源和分配资源提供依据
（3）形成共通的思想状态或组织气氛
（4）指明工作努力方向
（5）形成详细指标体系
四、计划编制的综合平衡
1）分析由目标结构所决定的或与目标结构所对应的组织各部门在各时期的任务是否互相衔接和协调，因此包括任务的时 间平衡和空间平衡。
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