中国人民大学商学院院长徐二民作客搜狐访谈实录
主持人说:各位网友大家好！今天我们请到了嘉宾是中国人民大学商学院院长、中国人民大学教授、博士生导师徐二明先生，我们今天的访谈主题是从TCL购并汤姆逊看家电行业的战略发展。11月4号TCL和汤姆逊正式签定协议，双方合并DVD和彩电的资产及业务，成立TCL汤姆逊电子公司，其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67％的股份，汤姆逊则占33％的股份，TCL汤姆逊因此将一举成为全球彩电行业最大的制造商。
主持人说:我们的第一个问题是，有人认为TCL是真正登上国际舞台并与国际一流企业同台竞技的中国企业，徐院长您如何评价这次收购行为？
徐院长说:我想可以这样讲，因为我们真正走向国际是很多企业的理想，或者说是一种使命。他们在走向国际的时候，这个问题也是当前探讨的热门问题，实际上不仅当前，多年来从我们做的理论课题上也是做了这样的反应，及时做出跨国经营的决策，TCL不仅仅是从业务上进行准备走向国际舞台，我想它更多是在干部上也要做出准备，目前的状态是很好的苗头，对中国真正走向国际，借助国外的龙头企业打进国际市场，形成我们自己世界级的企业是很好的征兆。
主持人说:有人说TCL这样的全球化战略是为了规模而进行的扩张，您如何看待家电行业的海外战略。
徐院长说:规模和范围是相辅相成的，我讲规模是产品的规模，范围是经营的范围，这两个在战略管理中是非常重要的问题，双方都带来各自的积极性，也就是能带来规模经济，范围能带来范围经济。我们目前从追求规模我想不是一个目的，主要是通过大的规模形成规模经济，更好的降低成本。
我想从他们现在合并或者并购的态势来看，基本上是一种从标准化，要形成世界级的企业有一个标准化的问题，而标准化很典型像麦当劳、LEE牌等，用一个标准靠规模形成，而规模后面是降低成本，通过低成本保证成本的优势，形成低成本战略。这也是哈佛商学院教授制定的三个战略的一种，TCL和汤姆逊的联手主要是在成本上会有考虑。我们彩电这几年都是被欧盟反倾销，通过合作也好，怎么也好，这次是能够彻底的进入国际市场的现象。
主持人说:TCL这两年的扩张步伐很快，据媒体报道继与法国汤姆逊的合作之后，TCL可能还会与日本企业合作，这种快速扩张的战略会对企业管理带来哪些挑战呢？
徐院长说:我想从国内的企业管理经验来说，特别是国内各个经济区，比如温州模式、苏州模式、珠江三角洲模式甚至海南出现的经验和教训来看，干部是最重要的，“干部”是用老词了，管理人员是最为重要的，如果没有充分管理人员的准备，也就是没有充分经营跨国企业经验的管理人员，那么我们仓促上马是容易出问题的，像李东胜也曾经到管理学院去过，希望培训有跨国知识的管理人员。他们已经意识到这一点了。
主持人说:TCL和汤姆逊合作其实是内定的，TCL做低端，汤姆逊做高端。
徐院长说:这里面可能有不利的一面。在扩大规模形成市场分销渠道，使我们的产品，特别使TCL品牌打入国际有好的一面，但也有不利的一面，防止以前地区走过的路，就是不要成为人家的加工厂。
主持人说:在家电企业TCL战略属于横向的扩张，像创维是纵向的扩张，您怎么看待这两种整合？
徐院长说:我预先埋伏了一笔，规模是扩大经济降低成本，如果产品已经更新换代的时候就容易出现问题，因为规模太大了，这是很难的难题，对于企业来讲，一个是规模，还有一个大家没有注意到就是企业的年龄，有的人讲，也就是有的经济学家讲，具有实践的经验人讲，如果一个企业年龄过大，超过30年，再改也难。这是规模的弱点。从上下游整合就是纵向的整合有它好的方面，可以避免供应方或者购买者跟它讨价还价，可以降低它的成本。
现在实际上很多像汽车行业，他们是在整合资源，到一定的时候他们还需要外包，如果仅仅自己生产的话，也有很多的难题，带来成本过高。
主持人说:在中国大家一直认为中国是世界彩电生产基地，大批的彩电企业在疯狂的生产彩电，但没有真正的积极企业是真正的能够走进国际市场，成为像三星、飞利浦这样的跨国彩电巨头，您怎么看待这个问题？
徐院长说:一个是我们规模不够，像汽车，国内生产很多的汽车，洋品牌的汽车，但不能形成规模，这是规模的问题，如果规模不够就不能带来低成本，顾客对它是半信半疑的，这样就带来一系列的连锁反应，就是不能形成自己的品牌。
国内很喜欢讲品牌，TCL也认识到，它经过这样的阶段，也就是它90年代前半年是搞品牌经营，90年代后半段是品牌加资本经营，一个是规模上不能跟他们拼是因为我们处于成本上的劣势，另外就是品牌没有形成很好的效应，就是在差别化上也没有形成一个特色，就是两难，即没有成本的优势，也没有差别化的优势，这样就很难做大，因为没有消费者，没有顾客你怎么做大？生产出来也卖不出去啊。
主持人说:我们的第一个问题是，有人认为TCL是真正登上国际舞台并与国际一流企业同台竞技的中国企业，徐院长您如何评价这次收购行为？
徐院长说:我想可以这样讲，因为我们真正走向国际是很多企业的理想，或者说是一种使命。他们在走向国际的时候，这个问题也是当前探讨的热门问题，实际上不仅当前，多年来从我们做的理论课题上也是做了这样的反应，及时做出跨国经营的决策，TCL不仅仅是从业务上进行准备走向国际舞台，我想它更多是在干部上也要做出准备，目前的状态是很好的苗头，对中国真正走向国际，借助国外的龙头企业打进国际市场，形成我们自己世界级的企业是很好的征兆。
主持人说:有人说TCL这样的全球化战略是为了规模而进行的扩张，您如何看待家电行业的海外战略。
徐院长说:规模和范围是相辅相成的，我讲规模是产品的规模，范围是经营的范围，这两个在战略管理中是非常重要的问题，双方都带来各自的积极性，也就是能带来规模经济，范围能带来范围经济。我们目前从追求规模我想不是一个目的，主要是通过大的规模形成规模经济，更好的降低成本。
我想从他们现在合并或者并购的态势来看，基本上是一种从标准化，要形成世界级的企业有一个标准化的问题，而标准化很典型像麦当劳、LEE牌等，用一个标准靠规模形成，而规模后面是降低成本，通过低成本保证成本的优势，形成低成本战略。这也是哈佛商学院教授制定的三个战略的一种，TCL和汤姆逊的联手主要是在成本上会有考虑。我们彩电这几年都是被欧盟反倾销，通过合作也好，怎么也好，这次是能够彻底的进入国际市场的现象。
主持人说:TCL这两年的扩张步伐很快，据媒体报道继与法国汤姆逊的合作之后，TCL可能还会与日本企业合作，这种快速扩张的战略会对企业管理带来哪些挑战呢？
徐院长说:我想从国内的企业管理经验来说，特别是国内各个经济区，比如温州模式、苏州模式、珠江三角洲模式甚至海南出现的经验和教训来看，干部是最重要的，“干部”是用老词了，管理人员是最为重要的，如果没有充分管理人员的准备，也就是没有充分经营跨国企业经验的管理人员，那么我们仓促上马是容易出问题的，像李东胜也曾经到管理学院去过，希望培训有跨国知识的管理人员。他们已经意识到这一点了。
主持人说:TCL和汤姆逊合作其实是内定的，TCL做低端，汤姆逊做高端。
徐院长说:这里面可能有不利的一面。在扩大规模形成市场分销渠道，使我们的产品，特别使TCL品牌打入国际有好的一面，但也有不利的一面，防止以前地区走过的路，就是不要成为人家的加工厂。
主持人说:在家电企业TCL战略属于横向的扩张，像创维是纵向的扩张，您怎么看待这两种整合？
徐院长说:我预先埋伏了一笔，规模是扩大经济降低成本，如果产品已经更新换代的时候就容易出现问题，因为规模太大了，这是很难的难题，对于企业来讲，一个是规模，还有一个大家没有注意到就是企业的年龄，有的人讲，也就是有的经济学家讲，具有实践的经验人讲，如果一个企业年龄过大，超过30年，再改也难。这是规模的弱点。从上下游整合就是纵向的整合有它好的方面，可以避免供应方或者购买者跟它讨价还价，可以降低它的成本。
现在实际上很多像汽车行业，他们是在整合资源，到一定的时候他们还需要外包，如果仅仅自己生产的话，也有很多的难题，带来成本过高。
主持人说:在中国大家一直认为中国是世界彩电生产基地，大批的彩电企业在疯狂的生产彩电，但没有真正的积极企业是真正的能够走进国际市场，成为像三星、飞利浦这样的跨国彩电巨头，您怎么看待这个问题？
徐院长说:一个是我们规模不够，像汽车，国内生产很多的汽车，洋品牌的汽车，但不能形成规模，这是规模的问题，如果规模不够就不能带来低成本，顾客对它是半信半疑的，这样就带来一系列的连锁反应，就是不能形成自己的品牌。
国内很喜欢讲品牌，TCL也认识到，它经过这样的阶段，也就是它90年代前半年是搞品牌经营，90年代后半段是品牌加资本经营，一个是规模上不能跟他们拼是因为我们处于成本上的劣势，另外就是品牌没有形成很好的效应，就是在差别化上也没有形成一个特色，就是两难，即没有成本的优势，也没有差别化的优势，这样就很难做大，因为没有消费者，没有顾客你怎么做大？生产出来也卖不出去啊。
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